مطالعات مدیریت دولتی ایران

مطالعات مدیریت دولتی ایران

شناسایی چالش‌ها و کژکارکردهای مدیریت استعداد در شرکت‌های دولتی ایران

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان
ابراهیم جواهری زاده 1
فاطمه قاسمی بنابری 2
1 استادیار، گروه مدیریت، دانشکده علوم اقتصادی و اداری، دانشگاه قم، قم، ایران.
2 گروه مدیریت دولتی، دانشکده اقتصاد، مدیریت و علوم اداری، دانشگاه سمنان، سمنان، ایران.
10.22034/jipas.2026.541237.1844
چکیده
هدف: مدیریت استعداد به‌عنوان یکی از رویکردهای نوین مدیریت منابع انسانی، با هدف شناسایی، به‌کارگیری، توسعه و نگهداشت سرمایه‌های انسانی ارزشمند سازمان‌ها مطرح شده است؛ بااین‌حال، میان الگوهای نظری و آرمانی مدیریت استعداد و واقعیت‌های اجرایی سازمان‌ها شکاف قابل‌توجهی وجود دارد؛ به‌ویژه در سازمان‌های دولتی، ویژگی‌هایی همچون ساختارهای بوروکراتیک، محدودیت‌های نظام‌های جبران خدمات، ضعف برخی زیرساخت‌های منابع انسانی و ملاحظات مدیریتی و فرهنگی می‌تواند اجرای اثربخش این رویکرد را با چالش مواجه کند. افزون بر چالش‌های اجرایی، مدیریت استعداد ممکن است در صورت طراحی یا اجرای نامناسب، پیامدهایی برخلاف کارکردهای مورد انتظار خود ایجاد کند. هدف پژوهش حاضر، شناسایی چالش‌های اجرایی و کژکارکردهای مدیریت استعداد در شرکت‌های دولتی ایران و تبیین پیوند میان مراحل فرایند مدیریت استعداد، چالش‌های متناظر و پیامدهای منفی احتمالی آن است.
روش‌شناسی: پژوهش حاضر از منظر روش‌شناسی در رویکرد کیفی و پارادایم تفسیری قرار دارد. جامعه پژوهشی، صاحب‌نظران مرتبط با مباحث مدیریت استعدادها در شرکت‌های دولتی ایران است. روش نمونه‌گیری و انتخاب مشارکت‌کنندگان به شیوه گلوله‌برفی بوده ‌است. ابزار گردآوری داده، انجام مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با صاحب‌نظران بوده ‌است. نمونه‌گیری و انتخاب مشارکت‌کنندگان به شیوه گلوله‌برفی تا رسیدن به اشباع نظری ادامه داشته‌ است. بر این اساس، 17 مصاحبه با صاحب‌نظران انجام شد که یک مصاحبه به‌دلیل نداشتن غنای کافی، حذف و در نهایت 16 مصاحبه تحلیل شد. مصاحبه‌ها با روش تحلیل مضمون و نرم‌افزار MAXQDA نسخه 2020 تجزیه‌‌وتحلیل شد و به‌منظور اعتباربخشی یافته‌ها از شاخص گوبا و لینکلن استفاده شد.
یافته‌های پژوهش: یافته‌های پژوهش نشان داد که در پنج مرحله مدیریت استعداد، در مجموع 134 کد توصیفی شامل 83 کد مربوط به چالش‌های اجرایی و 51 کد مربوط به کژکارکردهای مدیریت استعداد شناسایی شد. این کدها در قالب 9 تم اصلی برای چالش‌های فرایندی و 5 تم اصلی برای کژکارکردهای مدیریت استعداد سازمان‌دهی شدند. در مرحله «استعدادخواهی»، «عدم استعدادخواهی» به‌عنوان چالش اصلی شناسایی شد که مؤلفه‌هایی مانند عدم بلوغ مدیریت منابع انسانی، فقدان گفتمان استعدادپذیر، نبود مدل جامع مدیریت استعداد، عدم مشارکت مدیران میانی و عدم حمایت مدیران عالی را دربرمی‌گرفت. در مرحله «استعدادیابی» نیز چهار چالش «اعمال سلیقه مدیران مدیران»، «تشریفات و بوروکراسی»، «فقدان کارایی نظام ارزیابی عملکرد» و «محور بودن استعدادهای دانشگاهی» شناسایی شد. در مرحله «استعدادگماری»، دو چالش «استعدادسوزی» و «استعدادهراسی» شناسایی شد. استعدادسوزی به استفاده نامتناسب از ظرفیت استعدادها، واگذاری فعالیت‌های سطح پایین و بی‌توجهی به ایده‌های آنان اشاره داشت و استعدادهراسی بیانگر ادراک تهدید مدیران از حضور استعدادها بود. در مرحله «استعدادافزایی»، «رهاسازی استعدادها» و در مرحله «استعدادداری»، «انعطاف‌ناپذیری نظام جبران خدمات» و «استعدادآزاری» شناسایی شد. همچنین، پنج کژکارکرد ناشی از اجرای نامناسب مدیریت استعداد شناسایی شد. در سطح فردی، «کاهش عملکرد کارکنان عادی» و «واماندگی شغلی» و در سطح سازمانی، «اختلال و تنش در ارتباطات سازمانی»، «افزایش هزینه‌ها» و «ترک سازمانی کارکنان» به‌عنوان کژکارکردهای اصلی به‌دست آمدند.
نتیجه‌گیری: نتایج پژوهش نشان می‌دهد که مدیریت استعداد را نمی‌توان صرفاً مجموعه‌ای از رویه‌های شناسایی، انتخاب، توسعه و نگهداشت کارکنان مستعد تلقی کرد؛ بلکه اثربخشی آن به میزان آمادگی سازمان، کیفیت زیرساخت‌های منابع انسانی، پذیرش مدیران و کارکنان و تناسب نظام مدیریت استعداد با اقتضائات سازمانی وابسته است. یافته مهم پژوهش حاضر، تبیین هم‌زمان «چالش‌های فرایندی» و «کژکارکردهای ناشی از آن‌ها» است؛ به‌گونه‌ای که نشان داده شد ضعف در هر مرحله از فرایند مدیریت استعداد می‌تواند پیامدهایی در سطح فردی و سازمانی ایجاد کند. از این منظر، اجرای مدیریت استعداد بدون آمادگی‌سنجی سازمانی و اصلاح زیرساخت‌های لازم ممکن است به جای ایجاد مزیت، به بی‌عدالتی ادراک‌شده، کاهش عملکرد کارکنان عادی، واماندگی استعدادها، تنش‌های سازمانی و افزایش هزینه‌ها و در نهایت ترک سازمان منجر شود. بر این اساس، پیش از استقرار نظام مدیریت استعداد، ارزیابی آمادگی سازمان، بازنگری در نظام‌های ارزیابی و شناسایی استعداد، کاهش بوروکراسی، تقویت مشارکت مدیران و اصلاح نظام‌های جبران خدمات ضروری است. همچنین، مدیریت استعداد باید از رویکرد صرفاً نخبه‌محور و دانشگاه‌محور فاصله گرفته و بر شناسایی و به‌کارگیری استعدادهای واقعی تمرکز کند. در مجموع، پژوهش حاضر با آشکار کردن سویه کمتر مورد توجه مدیریت استعداد، یعنی امکان شکل‌گیری کژکارکردها، بر ضرورت اجرای زمینه‌مند، تدریجی و اصلاح‌پذیر این رویکرد در شرکت‌های دولتی ایران تأکید دارد.
کلیدواژه‌ها
استعداد
چالش‌های مدیریت استعداد
شرکت‌های دولتی ایران
کژکارکردهای مدیریت استعداد
مدیریت استعداد

عنوان مقاله English

Identifying the Challenges and Dysfunctions of Talent Management in Iranian State-Owned Companies

نویسندگان English

Ebrahim Javaheri zadeh 1
Fatemeh Ghasemi Banabari 2
1 Assistant Professor, Department of Management, Faculty of Economic and Administrative Sciences, University of Qom, Qom, Iran.
2 PhD Candidate in Public Administration (Human Resource Management), Department of Public Administration, Faculty of Economics, Management and Administrative Sciences, Semnan University, Semnan, Iran.
چکیده English

Purpose: Talent management, as one of the new approaches to human resource management, has been proposed with the aim of identifying, employing, developing, and retaining valuable human capital in organizations; however, there is a significant gap between theoretical and ideal models of talent management and the operational realities of organizations. Especially in government organizations, features such as bureaucratic structures, limitations of compensation systems, weaknesses in some human resource infrastructures, and managerial and cultural considerations can make the effective implementation of this approach challenging. In addition to the operational challenges, talent management may, if improperly designed or implemented, create consequences contrary to its expected functions. The aim of the present study is to identify the operational challenges and dysfunctions of talent management in Iranian government companies and to explain the link between the stages of the talent management process, the corresponding challenges, and its possible negative consequences.
Methodology: From a methodological perspective, the present study is in a qualitative approach and an interpretive paradigm. The research community is experts related to talent management issues in Iranian state-owned companies. The sampling and selection method of participants was snowball method. The data collection tool was semi-structured interviews with experts. Sampling and selection of participants was continued by snowball method until theoretical saturation was reached. Accordingly, 17 interviews were conducted with experts, one interview was eliminated due to insufficient richness, and finally 16 interviews were analyzed. The interviews were analyzed using thematic analysis method and MAXQDA software version 2020, and the Guba and Lincoln indices were used to validate the findings.
Findings: The research findings showed that in the five stages of talent management, a total of 134 descriptive codes were identified, including 83 codes related to executive challenges and 51 codes related to talent management dysfunctions. These codes were organized into 9 main themes for process challenges and 5 main themes for talent management dysfunctions. In the “talent seeking” stage, “lack of talent seeking” was identified as the main challenge, which included components such as immaturity of human resources management, lack of talent-friendly discourse, lack of comprehensive talent management model, lack of participation of middle managers, and lack of support from top managers. In the “talent seeking” stage, four challenges were identified: “execution of managers’ preferences”, “formalities and bureaucracy”, “inefficiency of performance appraisal system”, and “focus on academic talents”. In the “talent recruitment” stage, two challenges were identified: “talent burnout” and “talent phobia”. Talent burnout referred to the disproportionate use of talent capacity, the delegation of low-level activities, and the disregard for their ideas, and talent phobia expressed managers' perception of the threat of the presence of talent. In the "talent enhancement" stage, "talent release" was identified, and in the "talent management" stage, "inflexibility of the compensation system" and "talent abuse" were identified. Also, five dysfunctions resulting from improper implementation of talent management were identified. At the individual level, "decreased performance of ordinary employees" and "job burnout" and at the organizational level, "disruption and tension in organizational communications", "increased costs" and "employee organizational departure" were obtained as the main dysfunctions.
Conclusion: The results of the study show that talent management cannot be considered simply as a set of procedures for identifying, selecting, developing, and retaining talented employees; rather, its effectiveness depends on the level of organizational readiness, the quality of human resource infrastructure, the acceptance of managers and employees, and the suitability of the talent management system with organizational requirements. The important finding of the present study is the simultaneous explanation of "process challenges" and "malfunctions resulting from them"; in such a way that it was shown that weakness in each stage of the talent management process can create consequences at the individual and organizational levels. From this perspective, implementing talent management without assessing organizational readiness and reforming the necessary infrastructure may, instead of creating advantages, lead to perceived injustice, reduced performance of ordinary employees, talent attrition, organizational tensions, and increased costs, and ultimately leaving the organization. Accordingly, before establishing a talent management system, it is necessary to assess the organization's readiness, review talent assessment and identification systems, reduce bureaucracy, strengthen manager participation, and reform compensation systems. Also, talent management should move away from a purely elite-oriented and university-oriented approach and focus on identifying and employing real talents. Overall, the present study, by revealing a less-considered aspect of talent management, namely the possibility of dysfunctions, emphasizes the necessity of a contextual, gradual, and modifiable implementation of this approach in Iranian state-owned companies.

کلیدواژه‌ها English

Talent
Talent Management Challenges
Iranian state-owned Companies
Talent Management Dysfunctions
Talent Management
افتخار، نیره (1396). طراحی مدل مدیریت استعداد در شرکت‌های تلفن همراه. به راهنمایی آرین قلی‌پور. رساله دکتری، رشته مدیریت دولتی. دانشگاه تهران، تهران، ایران.
باقری‌نژاد، زینب؛ عبداللهی، بیژن؛ حسن‌پور، اکبر؛ و جعفری‌نیا، سعید (1399). طراحی الگوی مسئولیت اجتماعی مدیریت منابع انسانی صنعت برق. فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، 12(2)،147-187.
پناهی، بلال (1400). آینده‌پژوهی مدیریت استعداد در سازمان‌های دولتی ایران. فصلنامه علمی سازمان‌های مدیریت دولتی، 10(1): 139-154.
پورصادق، ناصر؛ اسلامی، آذر؛ و حقیقی، مسعود (1400). مدیریت استعداد در اسناد سیاستی جمهوری اسلامی ایران. مدیریت منابع در نیروی انتظامی، 9(1 )، 159-206.
جواهری‌زاده، ابراهیم؛ قاسمی بنابری، فاطمه؛ و ملکی، محمدحسن (1403). ارائه چارچوبی برای شناسایی و تحلیل عوامل تأثیرگذار بر جذب استعدادها در استارتاپ‌ها. فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، 16(1)، 49-74.
جواهری‌زاده، ابراهیم (1398). طراحی مدل چندسطحی مدیریت استعداد (مطالعه موردی: شرکت توانیر). به راهنمایی حامد دهقانان، رساله دکتری، رشته مدیریت بازرگانی، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران.
دهقانان، حامد؛ افجه، سیدعلی اکبر؛ سلطانی، مرتضی؛ جواهری‌زاده، ابراهیم (1397). مدل داده‌بنیاد مدیریت استعداد (مورد مطالعه شرکت توانیر). فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، 10(4)، 75-100.
رئیسی، پوران؛ مرتضوی، مهدی؛ و سیدنقوی، میرعلی (1403). طراحی الگوی شایستگی منابع انسانی در وزارت نیرو با رویکرد معماری. فصلنامه مطالعات مدیریت دولتی ایران، 7 (1)، 147-188.
شورای عالی انقلاب فرهنگی (1398).  نقشه جامع علمی کشور. تهران: دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی.
مباشری، علی اصغر؛ نصراصفهانی، علی؛ و تیموری، هادی (1403). الگوی واماندگی استعدادها با روش فراترکیب. مدیریت دولتی، 16(4)، 807-824.
ضامنی، داود؛ قیومی، عباسعلی؛ عزیزآبادی فراهانی، فاطمه؛ میرسپاسی، ناصر؛ و حاجیانی، ابراهیم (1400). عارضه‌یابی مدیریت استعداد در حوزه هنری سازمانی تبلیغات اسلامی؛ یک مطالعه پدیدارشناسی. پژوهش‌های مدیریت عمومی، 14(53)، 167-197.
محمدنژاد فدردی، منصوره، طهماسبی، رضا، باباشاهی، جبار (1400). پارادوکس مدیریت استعداد انحصاری- فراگیر: به‌سوی رویکردی متوازن. پژوهش‌های مدیریت در ایران، 26(2). 144-168.
 
Abu-Darwish, N. J., Al-Kasasbeh, M. M., & Al-Khasawneh, M. M. (2022). The Mediating Role Of Cloud Computing In The Relationship Between Talent Management And Competitive Advantages. Competitiveness Review: An International Business Journal, 32(2), 200-213.
Anlesinya, A., & Amponsah-Tawiah, K. (2020). Towards a responsible talent management model. European Journal of Training and Development, 44(2/3), 279-303.‏
Bagherinezhad, Z., Abdullahi, B., Hassanpour, A., & J’afarinia, S. (2020). Designing A Model Of  Social Responsibility For Human Resource Management In The Electricity Industry. Journal Of Research In Human Resources Management, 12(2):148-187.(In Persian).
Berger, L., & D. Berger. (2004). The Talent Management Handbook: McGraw-Hill.
Bjorkman, Ingmar, Kristina Makela, Adam Smale, & Jennie Sumelius. (2013). Talent Or Not: Employee Perception To Talent Identification. Human Resource Management, 52 (2): 195-214.
Cappelli, P. & J. R. Keller. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches And Practical Challenges. Annual Review Of Organizational Psychology And Organizational Behavior, 1 (1),305-331.
Cascio, W. F. & J. W. Boudreau. (2016). The Search For Global Competence: From International HR To Talent Management. Journal Of World Business, 51(1), 103-114.
Chatterjee, S., R. Chaudhuri, D. Vrontis، R. V. Mahto, & S. Kraus. (2023). Global Talent Management By Multinational Enterprises Post-COVID-19: The Role Of Enterprise Social Networking And Senior Leadership. Thunderbird International Business Review, 65 (1), 77-88.
Chew, Y. C., & Mohamed Zainal, S. R. (2024). A sustainable collaborative talent management through collaborative intelligence mindset theory: A systematic review. Sage Open, 14(2), 21582440241261851.‏
Collings, David G، Hugh Scullin, & Vlad Vaiman. (2015). Talent Management: Progress And Prospects. Human Resource Management Review, 25, 233-235.
Corbin, J. & A. Strauss. (2015). Basics Of Qualitative Research: Techniques And Procedures For Developing Grounded Theory. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
De Boeck, G., Meyers, M. C., & Dries, N. (2018). Employee reactions to talent management: Assumptions versus evidence. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 199-213.‏
Dehghanan, H., Afjahi, S. A., Soltani, M., and Javaheri, E. (2019). The Grounded Theory Model In The Talent Management Process. Journal Of Research in Human Resources Management, 10 (4), 185-217.(In Persian)
Demirbag, M., E. Tatoglu, G. Wood, A. J. Glaister، S. Zaim, & S. R. Nair. (2024). Building Higher Value-Added Firm Practices In Challenging Contexts: Formal Networks And Talent Management In Turkey. Human Relations, doi:10.1177/00187267241249815.
Downs, Y., & S. Swailes. (2013). A Capability Approach To Organizational Talent Management. Human Resource Development International, 16(3), 267-281. doi:10.1080/13678868.2013.782992.
Dries, N., & Kaše, R. (2023). Do employees find inclusive talent management fairer? It depends. Contrasting self‐interest and principle. Human Resource Management Journal, 33(3), 702-727.‏
Dundon, T., & Rafferty, A. (2018). The (potential) demise of HRM?. Human Resource Management Journal, 28(3), 377-391.‏
Eftekhar, N. (2016). Designing a Talent Management Model In Mobile Phone Companies. PhD Dissertation, University Of Tehran. (In Persian)
Fernandes, C., P. M. Veiga, C. A. Lobo, & M. Raposo. (2023). Global Talent Management During The COVID-19 Pandemic? The Gods Must Be Crazy! Thunderbird International Business Review, 65 (1), 9-19.
Gallardo-Gallardo, E., S. Nijs، N. Dries, & P. Gallod. (2015). Towards An Understanding Of Talent Management As A Phenomenon-Driven Field Using Bibliometric And Content Analysis. Human Resource Management Review, 25, 264-279.
Gelens, J., N. Dries, J. Hofmans, & R. Pepermans. (2013). The Role Of  Perceived Organizational Justice In Shaping The Outcomes Of Talent Management: A Research Agenda. Human Resource Management Review. 23 (4), 341-353. doi:10.1016/j.hrmr.2013.05.005.
Glaser, Barney. (1992). Basics Of Grounded Theory Analysis: Emergence vs. Forcing. Mill Valley, CA: Sociology Press.
Groenewald, E., C. A. Groenewald, O. K. Kilag, G. Andrin, M. J. Pernites, &  M. K. Macapaz. (2024). Talent Management In The 21st Century: A Comprehensive Review And Prospects For Innovation. International Multidisciplinary Journal of Research for Innovation, Sustainability, And Excellence, 1 (3), 93-99.
Huckman, R. S., & G. P. Pisano. (2006). The Firm Specificity Of Individual Performance: Evidence From Cardiac Surgery. Management Science, 52 (4), 473-488.
Huselid, M. A., & B. E. Becker. (2011). Bridging Micro And Macro Domains: Workforce Differentiation And Strategic Human Resource Management. Journal Of Management, 37 (2), 421-428.
Javaheri Zadeh, E., Ghasemi Banabari, F.,  Maleki, M. H. (2024). A Framework For Identifying And Analyzing The Factors Affecting The Recruitment Of Talents In Startups. Journal Of Research In Human Resources Management, 16 (1), 49-74. (In Persian).
Javaherizadeh, E. (2019). Designing A Multi-Level Talent Management Model (Case Study: Tavanir Company). Supervised By Hamed Dehghanan, PhD Thesis, Business Administration.(In Persian)
King, N., & C. H. Horrocks. (2010). Interviews In Qualitative Research. London: SAGE.
Kontoghiorghes, C. (2016). Linking High Performance Organizational Culture And Talent Management: Satisfaction/Motivation And Organizational Commitment As Mediators. The International Journal Of Human Resource Management, 27 (16), 1833-1853. doi:10.1080/09585192.2015.1075572.
Krishnan, T., & H. Scullion. (2017). Talent Management And Dynamic View Of Talent In Small And Medium Enterprises. Human Resource Management Review, 27 (3), 431-441.
Kwon, K., S. Jang. (2023). There Is No Good War for Talent: A Critical Review Of The Literature On Talent Management. Employee Relations: The International Journal, 44 (1), 94-120.
Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human resource management review, 16(2), 139-154.‏
 Makarem, Y., B.D. Metcalfe, & F. Afiouni. (2019). A Feminist Poststructuralist Critique Of Talent Management: Toward A More Gender Sensitive Body Of Knowledge. BRQ Business Research Quarterly, 22(3), 181-193. doi:10.1016/j.brq.2019.04.004.
Makram, H., P. Sparrow, &  K. Greasley. (2017). How Do Strategic Actors Think About The Value Of Talent Management? Moving From Talent Practice To The Practice Of Talent. Journal Of Organizational Effectiveness: People And Performance, 4 (4), 259-378.
McDonnell, A., D.G. Collings, K. Mellahi، & R. Schuler. (2017). Talent Management: A Systematic Review And Future Prospects. European Journal of International Management, 11 (1), 86-128.
Mellahi, K., & D.G Collings. (2010). The Barriers To Effective Global Talent Management: The Example Of Corporate Elites In MNEs.  Journal Of World Business, 45 (2), 143-149. doi:10.1016/j.jwb.2009.09.018.
Mobasheri, Ali Asghar, Ali Nasra Esfahani, and Hadi Teymouri. (2024). Talent Attrition Model Using Meta-Combination Method. Public Administration, 16 (4), 807-824. (In Persian)
Mohammadnejad Fadordi, M., Tahmasebi, R., &  Babashahi, J .(2022). The Paradox Of Exclusive-Inclusive Talent Management: Towards A Balanced Approach. Management Research In Iran. 26(2). 144-168. (In Persian)
Mukul, K., &  Saini, G. K. )2021(.Talent Acquisition In Startups In India: The Role Of Social Capital. Journal Of Entrepreneurship In Emerging Economies, 13 (5), 1235-1261.
Nijs, S., E. Gallardo-Gallardo, N. Dries, & L. Sels. (2014). A Multidisciplinary Review Into The Definition, Operationalization, And Measurement Of Talent. Journal Of World Business, 49 (2), 180-191.
O'Connor, E. P., Shao, J. J., Al Ariss, A., & Sidani, Y. (2025). Overcoming the “either/or” mindset: Towards an Integrated Talent Management Framework. European Management Review.‏
O’Connor, E. P., & M. Crowley-Henry. (2019). Exploring The Relationship Between Exclusive Talent Management, Perceived Organizational Justice And Employee Engagement: Bridging The Literature. Journal of Business Ethics, 156 (4), 903-917. doi:10.1007/s10551-017-3543-1.
Othman, A. A. E., &  M. N. Elwazer. (2023). A Talent Management Based Framework For Developing Sustainable Quality Of Work Life In Architectural Design Firms In Egypt. Archnet-IJAR: International Journal of Architectural Research, 17 (2), 243-266.
Painter‐Morland, M., Kirk, S., Deslandes, G., & Tansley, C. (2019). Talent management: The good, the bad, and the possible. European Management Review, 16(1), 135-146.‏
Panahi, B. (2021). Futures Studies Of Talent Management In Iranian Government Organizations. Public Organizations Management, 10(1), 139-154. doi: 10.30473/ipom.2021.57486.4319. (In Persian)
Phillips, D. R., و K. O. Roper. (2009). A Framework For Talent Management In Real Estate. Journal Of Corporate Real Estate, 11 (1), 7-16.
Pfeffer, J. (2001). Fighting the War for Talent Is Hazardous To Your Organization’s Health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259. doi:10.1016/S0090-2616(01)00031-6.
Poursadegh, N.,  Eslami, A.,  & Haghighi, M. (2021). Talent Management in Policy Documents of the Islamic Republic of Iran. Resource Management in the Police Force, 9(1), 159-206. (In Persian)
Puri, H. (2019). Attracting Talent: Experiences Of Start-Ups In India. Journal Of Entrepreneurship And Management, 8 (1),1-6.
Raiesi,P ., Mortazavi, M.,  & Seyed Naghavi, M A . (2024). Designing a Human Resource Competency Model in the Ministry of Energy of Iran with an Architectural Approach. Journal of Iranian Public Administration Studies, 7(1), 147-188. doi: 10.22034/jipas.2024.425582.1671(In Persian)
Ross, S. (2013). How Definitions Of Talent Suppress Talent Management. Industrial And Commercial Training, 45 (3), 166-170.
Schinnenburg, H., & Boehmer, N. (2025). Re-focusing Talent Management: Frontline and Essential Work As The Contemporary Challenge. Human Resource Management Review, 35(3), 101090.‏
Schuler, R. S. (2015). "The 5-C Framework For Managing Talent." Organizational Dynamics, 44, 47-56.
Shen, J., J. G. Messersmith, & K. Jiang. (2018). Advancing Human Resource Management Scholarship Through Multilevel Modeling. The International Journal Of Human Resource Management. doi:10.1080/09585192.2017.1331622.
Sidani, Y., & Al Ariss, A. (2014). Institutional and corporate drivers of global talent management: Evidence from the Arab Gulf region. Journal of World Business, 49(2), 215-224.‏
Sonnenberg, M., van Zijderveld, V., & Brinks, M. (2014). The role of talent-perception incongruence in effective talent management. Journal of World Business, 49(2), 272-280.‏
Sumelius, J., A. Smale, & S. Yamao. (2020). Mixed Signals: Employee Reactions To Talent Status Communication Amidst Strategic Ambiguity. The International Journal Of Human Resource Management, 31 (4), 511-538. doi:10.1080/09585192.2018.1500388
Supreme Council of the Cultural Revolution (2019). Comprehensive Scientific Map of the Country. Tehran: Secretariat of the Supreme Council of the Cultural Revolution. (In Persian)
Swailes, S. (2013). The Ethics Of Talent Management. Business Ethics: A European Review, 22 (1), 32-46. doi:10.1111/beer.12007.
Tahmasebi, R., & Nijs, S. (2024). A Paradox Perspective On Talent Management: A Multi-Level Analysis Of Paradoxes And Their Responses In Talent Management. The International Journal Of Human Resource Management, 35(3), 507-562.‏
Tafti, M. M., Mahmoudsalehi, M., & Amiri, M. (2017). Critical success factors, challenges and obstacles in talent management. Industrial and Commercial Training, 49(1), 15-21.‏
Theodorsson, U. (2024). Without Talent, Success May Be Latent: Talent Management Practices In Commercial Banks.‏
Ulrich, D., & N. Smallwood. (2012). What Is Talent? Leader to Leader, 63, 55-61.
Vieira, J., C. Gomes da Costa, & V. Santos. (2024). Talent Management and Generation Z: A Systematic Literature Review Through The Lens Of Employer Branding. Administrative Sciences, 14 (3).
www.McKinsey.com

  • تاریخ دریافت 23 مهر 1404
  • تاریخ بازنگری 30 فروردین 1404
  • تاریخ پذیرش 26 اردیبهشت 1405